酒品牌的地方品牌全国化?核心障碍是产品同质化



  王侯将相,宁有种乎?


  中国的白酒品牌,有的可以畅销全国,而大部分却只能在家门口销售。难道白酒品牌天生就有“全国”和“地方”之分吗?


  对此,我们必须看到三个现象。


  首先,全国性品牌的初级阶段,也是地方品牌。


  茅台酒是以茅台镇为名,汾酒是以汾阳或汾河为名,泸州老窖是以泸州市为名,除此之外的剑南春、洋河、牛栏山等,大都类似。由此可见,全国名酒的源头,也是地方白酒。这也很好理解,因为中国的大中型酒厂,大多脱胎于建国前的白酒烧坊,前店后坊式的生产,可以很好的满足周边人群的消费需要,而且就近供应,成本很低,效益明显。只是些地方白酒品牌,在不同的经济周期中,抓住了历史的机遇,扩大销售区域,成为了闻名海内、畅销全国的知名品牌。


  也就是说,区域性才是白酒企业的本性,而全国性则是偶然性。


  第二,之所以能够扩张,全国性品牌的共性是:抓住了满足某个细分领域的特殊需求。


  茅台满足了顶端人群的招待需要,洋河满足了中档商务人群的应酬需要,老村长瞄准了农民和农民工的放松需要,牛栏山瞄准了城镇工薪族的休闲需要,劲酒退出白酒竞争开启了保健酒,汾酒则以白酒始祖坚持清香。


  要么是从消费档次上细分出不同的价位,从而进行全国占领,要么是从产品品类上进行区隔,划分出不同的消费壁垒,从而进行全国占领。无论哪种方式,都对自己的价格、品质、包装、传播体系、销售渠道进行了长期不断的调整,从而能够更好的满足各自细分领域的需求。


  第三,地方白酒企业的共性:严重同质化的产品供给。


  一个山头有一个山头的歌,一个省份有一个省份的酒。但是如果我们对各省的地产酒进行一下横向比较,我们会看到,它们最终都不约而同的趋向于同质化的产品结构:在50元—500元的广泛战线上全面覆盖,尽量多的满足本地消费者的各种需求。


  而且,在地产酒的经营过程中,因为近水楼台的缘故,还形成了两个共性的习惯:一是刻意强调地产属性,并以之为优势开展消费者公关,二是围绕政商务招待酒的方向进行产品和资源的重点布局。


  河南的仰韶、河北的衡水老白干、山东的景芝和花冠、安徽的迎驾、江苏的今世缘、湖北的白云边,莫不是如此。


  由此可知,地产酒品牌全国化碰壁的核心在于,产品同质化明显,很难形成比较优势。


  试想,作为河北省中档商务酒代表的十八酒坊,到了河南省,与地产的仰韶彩陶坊相比有什么优势?与洋河蓝色经典、泸州老窖等全国品牌相比又有什么优势呢?


  在现有的竞争条件下,地方酒企要想实现全国化,我给出以下三种建议。


  上策:另起炉灶,以“小酒种”切入全国市场。


  两个奇怪的现象:畅销重庆数十年的江津酒在全国无人知晓,但是它孕育出的江小白却仿佛一出生就有全国化的基因。当年衡水十八酒坊全国化效果平平,而从老白干独立出去的六个核桃业务却能在全国遍地开花。


  这启发我们,能够寻找到一个超越对手的细分需求,仍然是地方酒企在异地市场获取比较优势的最佳选项。


  其实,很多地方酒厂都有自己的“小酒种”,比如古井的亳菊,仰韶的酒头,诗仙太白的木瓜酒,等等。因为此类产品在企业的销量结构中占比较小,所以大多数企业宁愿对主力品牌进行重复建设,也不愿意对这类产品进行重点投资。但是,连宗主企业都不重视的业务,更是对手难以关注的空白领域,孕育着全国化的绝佳机会。而在中国这样庞大的市场中,即使细小的领域里,也可以孕育出伟大的全国化品牌。


  中策:跨省并购,资本比品牌更容易扩张。


  各省的地产白酒,经营模式中有很多的相似之处:都擅长深耕本地市场,都习惯强调本土属性,都重视本地政商关系,都建立了强势的厂商关系。虽然品牌不同,但是地产酒企之间其实有着很强的共同点和兼容性,值得彼此之间互相借鉴。


  所以,在一个地产酒品牌出省作战遇到困难时,不妨尝试一下跨省并购。通过并购,第一可以避免竞争内耗,第二在熟悉的模式下扩张了业务,第三可以实现模式协同,促进各品牌共同发展。


  古井并购黄鹤楼,今世缘并购景芝,衡水老白干并购板城、武陵、文王和孔府家,甚至于玻汾引进华润(雪花啤酒)的战略投资,都属于此类的全国化策略。


  当然,并购扩张也面临着明显的挑战,即并购前后不同品牌和经营团队的主客体关系问题,如果处理不好,有可能造成复杂的遗留问题。


  下策:主力远征,创新体验才能“路转粉”。


  小酒种全国化和并购扩张的方式虽然更具优势,但是需要技术储备或资本优势,并非所有地方酒企都能轻易实现。更多的地方酒企,依然希望通过企业自身的主力产品进行远征,扩大销售区域和规模,降低边际成本,从而获取更好的经济效益。


  但是,同一款产品,怎样满足非成熟市场和成熟市场截然不同的利润要求和投入要求?投入不足,难以满足新市场需要,投入过大,则可能干扰成熟市场的秩序。


  我的实践和体会是,省外作战,务必要把渠道做小,把体验做绝。必须将工作重心聚焦于创新体验,想办法为消费者提供比全国品牌和当地品牌更好的产品感受。不贪大求多,以空间换时间,从小群体开始构建消费粘性,逐步蚕食,直至启动大盘。


  广告渗透、品鉴会、回厂游等常规手段依然有效,但是需要更加生动的内容和新颖的形式来改善效果。除此之外的更多体验方式,仍然亟待创新。


  洋河在各地开展的“我爱天之蓝”公益活动,既扩大知名度,又提高美誉度,是很好的体验活动样板。


  仰韶彩陶坊的“平步青云”品酒活动,既制造了品酒的乐趣,也推广了自身自由调兑的卖点,强化消费者记忆。


  红花郎曾经开展的“盲品大赛”,直接对标茅台酒,也征服了很多消费者,实现了“路转粉”的效果。