特别是对于空降高管，更是如履薄冰，当谨小慎微。李静仁到任茅台股份总经理，作为茅台集团二把手，如果能有实权按其过往工作作风，扎实整改茅台积弊沉珂，推行“文化茅台”，真正传承茅台非遗文化精髓及内涵，而非当下茅台借助于并不透明的经销商资格授权囤货、炒作，作为无底线引领国产白酒拉高零售价的领头羊，让茅台工匠精神成为各产业品牌的典范。
1、企业高管空降至新公司，如何开展工作？
在老胡多年的管理研究中发现，对空降兵的管理一直是中国企业界的一个难题，空降的高管往往能力强，但是呢，在组织里面的生存周期非常短，所以经常有人形容空降兵，就是一阵风一样的。企业引进空降兵往往是需要他去解决问题，一方面是自己的高管团队的能力，不足以支撑公司的目标，需要有更强的，更富有经验的人的带领，一方面是，实在难以从自己的团队中培养出相应的人才，
因此引进空降兵往往职位比较高，这对于企业来讲就形成了双刃剑，用得好，整个企业欣欣向荣，快速发展，用的不好，这个空降兵可能对组织带来的危害，会远远大于没有它的状态下，因为组织不能走回头路。老胡建议，作为空降兵而言，要注意以下两点：第一，良好的融入心态，一个优秀的高管空降兵，一定是一个优秀的职业化人。职业化，并不是说他的技能是最强的，而在于他能够适当的根据所处的企业环境，来调整自己的心态，来寻找自己的工作经验和技能最能发挥作用的地方，
如果一个高管不能融入团队，一来就指手画脚，觉得你们请我来就是你们解决不了问题，你们这里不好那里不好，需要我来拯救世界，那这个高管一定活不下去，因为不论你有多么优秀的想法和战略思想，都需要由原来的这个团队来执行，你不可能把所有团的人都换一遍。因此，不论这个团队有多么的落后，你有多么的优秀，都需要用接纳和欣赏的眼光来面对这个团队，因为你已经是他们的一份子，而不要身为空降兵高管，进入这个组织，却始终以局外人的眼光来看待它，
第二，建立短期期望值。在一个企业邀请高管进入的时候，往往会描述一个宏远的愿景，希望你能带领我们在某个方面去实现它，但实际上这个空降的高管应该清楚的明白，你与公司的老板之间应该要建立一个合理的期望，那就是你在上任的第100天内，你应该取得什么样的成就？而这个成就是你和他共同约定的，能让他满意的，不要一下子谈三年五年，在企业改革的过程中会有很多的矛盾，这个时候就难以一直保持长远的眼光和心态，双方都着急的情况下就会彼此挑剔和找毛病。
所以，干脆有一个较为中短期的目标，来让大家彼此认可和磨合，真正成功的空降兵都不是以专业取胜的，都是懂得融入组织，懂得根据这个组织的需要，去适当的释放自己的能量，并最终融入这个组织的这样的一种人。@头条创作空间@青云计划@头条号管理员@第一财经《财商》@董明珠自媒体@头条@头条直播，
2、如何看待一个部门一个单位，空降外行一把手领导，不懂业余？
从上级领导的角度，是就地提拔一把手，还是空降一把手，不会从纯业务角度考虑问题。没有任何学校是培养复合型领导干部的，主要考量是基本素质，综合协调能力，领导力、决策力、凝聚力。二十八个半布尔什维克，解决不了中国问题，与此同理，书生误国也误事，业务熟稔，在行政管理方面或会有短板缺失。失之东隅，收之桑榆，往往得不尝失，
3、职场中，空降领导如何管理老员工？
空降兵对土著派，一定不要操之过急，毕竟自己还没站稳脚跟，一旦草率交锋，很容易陷入被动。我建议你分六步走，第一步：按兵不动。自己初来乍到，根基还没扎稳、敌友暂时不分之时，不要跟他正面冲突，而应该学会忍让，这是为以后制服他积蓄力量。暂时示弱可一举三得：一是迷惑对手，二是展示宽容，三是赢得时间，这样，你在道义上就占据了主动。
第二步：暗度陈仓，示弱不是长久之计，而是一种障眼法。在对其冷眼旁观的同时，应抓紧进行细致的调研和面谈，分清谁是敌，谁是友，谁是骑墙派，同时收集并保留其工作不力的证据，做到心中有数，留作备用，第三步：培植亲信，俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，空降兵要想站住脚，没有自己的力量是不行的，所以，要暗中培养自己的骨干团队，形成自己的战略同盟。