2020年:酒企战“疫”三大任务,你准备好了吗

     2020年:酒企战“疫”三大任务,你准备好了吗?

  划重点:

  第一,消费升级不可逆。

  第二,增速分化不可逆。

  第三、结构向上不可逆。

  中国酒企核心增长动力已由量的扩张向价的增长完全交接,尤其在疫情开局下2020年的年将会表现的更为明显。

  其一,整体产量在降基本成为行业共识,特别泸州老窖(74.760, 0.87, 1.18%)预判中国白酒年产能将会由1200万吨到600万吨;

  其二,高端价格天花板已定,中国酒业看茅台,飞天茅台价格已达历史高点,控价,抑制茅台涨价过快已成为政治任务,同时一线名酒高端价位突破完成,座次已定;

  其三,价位升级将进行序列化传导,由次高端逐渐中低端的,消费升级趋势与规模虹吸效应,各价位段表现具体如下:

  次高端:最活跃价位段。由量价齐升、扩容增长,集体繁荣到增速回归,中速增长,龙头增长。名酒任务是要扩大战果,省酒任务是要稳定位置;

  中高端:量趋稳,价在涨,名酒进一步向上,省酒百元档的增长是量的挤压式增长与价格增长双驱动;

  中低端:品牌在减少、规模在萎缩,集中在加速,下滑大势不可逆,这一块越来越是少数品牌的生意。

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  徐伟系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、黑格咨询集团董事长;徐涛系黑格咨询集团创始合伙人、酒水事业部COO

  自疫情一现,便引起酒圈热议。不少专家发表诸多观点,对于疫情对酒业的影响都做了前瞻性判断,对于酒企应对措施都做了积极地指导。随着患者陆续被治愈出院,疫情带来的恐慌情绪将会随着时间慢慢消散,而疫情也终将会被消灭,其会对酒业造成阶段性困局仍在。

  中国经济的下行周期中,中国酒业尚处恢复期内,赶上疫情带来的封城态势,白酒这一社交道具暂时失去不少群体聚饮的土壤,全年预计出现一冷一热现象:

  上半年消费遇冷,消费场合减少、消费频次降低、消费意愿低迷,动销时间段被减少,流速又被放缓;

  下半年渠道又将过热,分层级、大力度、鞭打快牛似的核心终端压仓、团购单位压仓等等;

  渠道及社会库存全年高位运行叠加库存消化周期被延长,使得中国酒企酒商普遍呈现全年高压经营态势。

  疫情并非常态,大战需有常心,在阶段性困局之中,我们更应坚守初心,坚持下去。对于疫情带来的影响和挑战,已有不少业内专家给予判断和指导,此处不再赘述。冷静下来,我们再回头看看中国酒业的基本盘,分享下不同量级的酒企应该如何行稳致远。

  中国酒业的三大基本盘

  第一,消费升级不可逆。

  从2019年前三季度的经济数据来看,

  首先全国GDP总量69.8万亿,同比增长6.1%,而河北为2.68万亿,同比增长6.3%;

  其次是居民人均可支配收入,全国约22882元,同比增长6.1%,而河北为18870元,同比增长9.5%;

  第三是全国城镇人均可支配收入为31939元,同比增长5.4%;而河北为26201元,同比增长8.5%;

  第四是全国农村人均可支配收入为11622元,同比增长6.4%,而河北为11644元,同比增长9.4%;

  同时河北居民人均消费之处为12875元,同比增长7.9%。

  整体看全国经济一稳当先,虽有增速回落,但仍处持续增长态势。居民消费规模持续扩大,消费升级仍是大势所趋。

  第二,增速分化不可逆。

  结合中国白酒规模以上企业数据来看:

  首先规模企业数量持续小幅减少,从2016年的1578家到2018年的1445家,2019年1—8月份为1175家;

  其次是酿酒总产量持续小幅减少:2016年全年为1358.36万千升,2018年为871.2万千升,2019年1—8月份为508.33万千升;

  第三是销售收入相对稳定,略有下浮:2016年为6125.74亿,2018年为5363.15亿,2019年1—8月份为3602.15亿;

  第四是利润总额持续大幅提升:2016年为797.15亿,2018年为1250.5亿,2019年1—8月份为882.35亿。

  整体看,中国酒业在量稳价涨的挤压式竞争时代,存量博弈更为明显。结构升级下,酒企竞争强度增加、未来增速持续分化。

  第三、结构向上不可逆。

  中国酒企核心增长动力已由量的扩张向价的增长完全交接,尤其在疫情开局下2020年的年将会表现的更为明显。

  其一,整体产量在降基本成为行业共识,特别泸州老窖(74.760, 0.87, 1.18%)预判中国白酒年产能将会由1200万吨到600万吨;

  其二,高端价格天花板已定,中国酒业看茅台,飞天茅台价格已达历史高点,控价,抑制茅台涨价过快已成为政治任务,同时一线名酒高端价位突破完成,座次已定;

  其三,价位升级将进行序列化传导,由次高端逐渐中低端的,消费升级趋势与规模虹吸效应,各价位段表现具体如下:

  次高端:最活跃价位段。由量价齐升、扩容增长,集体繁荣到增速回归,中速增长,龙头增长。名酒任务是要扩大战果,省酒任务是要稳定位置;

  中高端:量趋稳,价在涨,名酒进一步向上,省酒百元档的增长是量的挤压式增长与价格增长双驱动;

  中低端:品牌在减少、规模在萎缩,集中在加速,下滑大势不可逆,这一块越来越是少数品牌的生意。

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  中国酒企战“疫”的三大任务

  在中国酒业消费升级、增速分化、结构向上的三个基本盘下,中国酒企要求增长,就要坚定一是结构性增长,是中高端上量,而非中低端保量;二是持续性增长,不过度刺激,不拔苗助长。在疫情开年的困局阶段,中国酒企需要完成三大任务,才能更好的坚定结构性、持续性增长的大战略。

  第一、稳盘

  1 稳产品盘:一是坚定产品做少,唯有单品做大才能势能共振,更容易以销定产,从市场到工厂到包材厂等现金流良性运转;二是线上线下产品融合,之前虽为避免渠道冲突而将电商产品多做独立产品,但如今态势下,线下产品多会在线上购买,也为线上产品做线下的延伸版放大了机会;三是导入电商新品,新品类、轻功能,自饮型的产品,是各酒企寻求新增长点的共同预期。

  2 稳组织盘:一是适度解压,公司年度营收及利润指标、团队月度任务及考核进行相应调整,轻装上阵才能取得更好开局,全年任务高压运行就要保证团队稳定;二是要发育新组织,拥抱新需求,如重新审视电商,重视危机公关等,重大战略就要配套独立组织;三是管理流程再梳理,从而解决人力配置,费用投入、动作推进与战略匹配的问题。

  3 稳市场盘:稳市场就是稳固渠道链,一是通过高层专项公关,导入补充大商;二是优化厂商战略合作模式,对核心经销商进行扶优扶强;三是通过追加客情投入等手段深度捆绑核心终端,核心团购单位,从而确保基础的销量规模。

  第二、提效

  1 提升组织效率:拥抱智能办公,信息处理效率提高就是组织管理效率提高。电话/视频会议系统,移动办公系统等迅速导入和广泛应用是迫不及待。

  2 提升渠道效率:一是拥抱渠道数字化,完善数据库,以其为战略大单品的行稳致远做精准施策;二是拥抱电商新通路,拥抱线上新场景,制造线上热点,提升品牌热度;三是聚焦推广,尤其对酒商而言,仓储、物流、资金等职能都将被弱化,只有推广职能才是终极价值。厂家靠商家,商家靠大家,提升核心消费者经营效率,就是解决渠道增长问题。

  3 提升人员效能:尊重人性才能调动积极性,才能提高人效。如延迟开工也要照顾基本收入、月底考核适度降低门槛就是保证团队向心力、在战略动作推动上有专项激励才能有效提高人效。总之,内生动力才是企业发展的根本动力。

  第三、保价

  提价是每个酒企的长期战略,而保价是当前阶段的重大任务。在保价动作上,要做到三个平衡:

  1 库存与流速的平衡:每月统计各区域、经销商、核心店库存量,并以上月流速作为数据参考,以做配额制决策;

  2 量与价的平衡:一是执行配额供给,保证价格底线不失守;二是要保价的产品,短期销量可略作牺牲,从而兼顾优化渠道利润与减轻渠道负担;

  3 渠道刺激与消费培育的平衡:在渠道层面,保证渠道基本收益,不过高设计爬坡激励;在消费拉动方面,增加品鉴酒、品鉴会投入,加强消费氛围的引导和培育,从而扩大出口。

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  对于中国酒企的三大建议

  挺过困局之后,对于规模企业来说,是要活上来,对于中小企业来说,则要活下去。

  第一、全国名酒重在带“头”。

  白酒消费就要面子消费,名酒就是基础面子。放大名酒基因就是放大基础优势。一是要强化“第一”的占位,名酒有众多品牌资产傍身,无论是从品质、品类、价位、销量、身份、场景等方面,总能切割出一个第一来。

  二是要做高端引领,针对自身中高端以上的龙头产品,更要聚焦投入进行猛攻,巩固地位,同时为系列产品做价值撑伞,使其顺势崛起。

  三是要做好模式引领,名酒抗风险力相对更强,更具备拥抱变革,转型升级的可能性,局部创新,做新模式的先行示范区,从而进行模式优化,扩大应用。

  四是做好文化引领,品牌的最终认同就是文化认同,在常规品鉴会、俱乐部、基地游等消费体验之外,还要针对新的核心消费群,进行活动创新,打造专属IP,以便更好的讲好品牌故事,增强品质体验。

  第二、省级龙头重在做“专”。

  省级龙头虽在全省有基础规模,但并非要全面发展,尤其在要保证现金流保证高周转的情况下,就是抓住核心产品、核心市场、核心经销商、核心终端等四大确定性增长点,追求非均衡增长。

  如结合去年行业再热议的今麦郎四合一战略,将其作为对优商大商的战略合作支持,一是专人,市场划分小片区作战,二是专车,系统录入每日拜访路线图,以做检核:三是专项动作:规划动作、规划频次;四是专项费用:针对以上动作规划专项费用,尽量不挪用;五是专项检核:会议跟踪,专人跟进,每月核查进行评估;六是专项激励:设置网点拓展专项激励;针对推广动作实行积分激励;并设置年终利润分成。进而实现策略分解落地、动作数据追踪、专项考核激励的一体化运营。

  第三、区域酒企重在做“新”。

  首先,产品是第一生产力,区域酒企唯有以品类创新才能破局,而创新原则就是要“大同小异”,在大众中找小众,在大品类中切割小阵营。在现在线上消费+物联网淡化市场地域界限后,有一只好产品将更容易冲出家门,面向全国。

  而在品类创新上,要做到,一是包装创新,特殊器型特殊风格,二是要品质创新,要有独特的品质主张,三是文化创新,以情怀赋能,让消费者有价值观认同和精神归属。

  其次,新营销为品类创新提供新动力。通过酒旅融合新体验,品牌场景化、内容化的打造与消费者建立情感链接,通过渠道数字化提升消费者链接效率,通过核心意见领袖、核心团购单位、核心消费者的社群化经营,构建统一战线,并与核心经销商、核心终端形成利益共同体,从而抵御全国名酒、省酒龙头的层层压力。

  篇幅有限,未及详谈。疫情开年,是中国酒企酒商以及全产业链的面临的共同困局,需要多方共同携手,共克时艰。道阻且长,行则将至。

  文 | 徐伟、徐涛 来源,云酒头条