这家跨界经销商,如何把非名酒品牌做到了3000万?

  经销商要对渠道进行营销化职能改造:经销商和渠道的关系,要从过往的交易关系变成赋能关系。

  按照传统的打法,白酒营销过去是以渠道交易为导向的经营模式,在这个过程中,通常厂家做营、经销商做销,即经销商定位于资金商、物流商,其他工作均由厂家来完成。Content 862

  随着市场环境逐步进入到以用户运营为主导的时代,用户的需求千变万化,如果市场营销工作仍然完全依靠厂家,很难满足用户形式各异和碎片化的痛点需求。

  因此,要让经销商培育管理职能和营销职能,让身处市场一线的经销商呼唤“炮火”,要以经销商为载体,培育面对用户需求的第一张笑脸。即经销商不能仅仅定位于资金平台和物流平台,更要培育经销商的组织平台、营销平台、渠道赋能平台。

  经销商是白酒行业营销链中的重要一环,上承厂家,下启渠道和消费者。白酒行业在这一轮新周期的发展中,上游厂家呈现出了分化竞争的态势,经销商也在洗牌,一批优秀的经销商在崛起,同时亦有一批曾经辉煌的经销商在倒下。

  未来,经销商的转型之路如何展开,本文将尝试进行解析。

  1、“前浪”与“后浪”的碰撞

  在20世纪80年代之前,白酒从厂家生产出来之后,销售由国营糖烟酒公司和各级专卖事业管理局负责,严格意义上并不存在经销商。

  1988年,白酒价格管制和流通管制放开,白酒行业在新中国成立后迎来第一轮繁荣,量价齐升。白酒生产企业在这个阶段品牌林立,各地白酒品牌开始混战,逐渐进入大流通时代。此时经销商诞生,但基本处于“实习摸索期”。

  1997年,随着国内经济增长放缓,消费需求开始萎缩,白酒产能出现过剩;白酒企业量价齐跌,进入调整期。这个时候经销商群体进入到第一个分化期,有营销意识和营销理念的经销商逐渐崭露头角。

  2003年,经济的复苏和快速增长带动了白酒行业的需求扩张,白酒行业迎来了黄金十年,量价齐升;白酒企业也进入扩张式增长的繁荣期,无论是大企业还是小企业,只要不犯错,都能获得增长红利。这个阶段的经销商同样享受到了行业盛宴,尤其是具有团购能力的资源型经销商成为佼佼者。

  2013年,白酒行业进入到深度调整期,量价齐跌,大部分企业和经销商都进入到了痛苦的转型期;行业在经过五年的调整后,从2017年起,白酒企业进入到两级分化的竞争态势,以茅台、五粮液为代表的优质品牌开始引领行业,并开始具备了塑造行业的能力。而经销商在这一轮的调整中,营销理念和营销动作得到进一步锻造,有理念、有资源、有渠道的经销商占据主动,一批新的大商崛起。

  自1988年诞生至今,经销商已走过了33个年头。现在我们所能看到的优秀经销商,既有当年从糖酒公司转型改制中留下的“前浪”,又不乏70后、80后甚至90后创办的“后浪”。

  无论是“前浪”还是“后浪”,如何才能不被拍在沙滩上?

  2、经销商和渠道变交易关系为赋能关系

  经销商与厂家不同,厂家是品牌越老越值钱,品牌是时间越久越值钱,如果品牌能有名酒背书,这基本就算拿到了免死金牌——即使一段时间做得不好,只要重新调整营销思路,品牌经常会有焕发第二春、第三春的案例;但经销商不同,相对于厂家的品牌,经销商的品牌是脆弱的,经销商经营多年的品牌常常是不堪一击。这就要求,经销商必须要有比厂家更大的危机感,对创新的决心要更大于厂家。

  对于经销商来说,战略升级的方向无非三个:或者对产业链上游的整合战略,或者对产业链下游的强化战略,或者向外的横向多元化战略。对上游的整合和向外的多元化,这属于少部分大商或巨商的战略选择,且风险系数较高;对于大多数经销商来说,合理的选择应当是在自己擅长的领域进行持续创新,即持续不断地对下游渠道链和消费端进行营销升级,强化自身的核心竞争力。

  那么该如何升级呢?用一句话来概括,就是以用户教育为核心理念,对渠道进行营销化职能改造。

  我们来看一个真实的案例:

  有一位跨界经销商,主业并不是卖酒,而是做其他生意。机缘巧合,在2019年开始代理某个外地非名酒的白酒品牌,主销产品共三款,一款卖400元,一款卖900元,一款卖2000元。第一年实现销售额几百万元,第二年销售额达1400万元,第三年销售额预计将近3000万元。

  我们都知道,一个在行业内摸爬滚打多年的老经销商,代理一个不是名酒的外地新品牌,在短短两三年时间内能做到千万规模都实属不易,那么,这个跨界的新兵,又是如何做到的呢?

  他是这样做的:一是理念:换位思考,用户教育;二是模式:1个经销商+1家体验馆+100家烟酒店;三是动作:给烟酒店赋能,进行营销化职能改造。

  这位经销商常说:“我虽然不是专业做酒的,但我这么多年以来一直都在做生意。做生意的底层逻辑是相通的,那就是思考我的用户的痛点是什么,我的用户是谁?一类是烟酒店老板,一类是能喝这个酒的消费者。所以我需要找到他们的痛点,并且围绕痛点提供服务。他们的痛点解决了,生意自然就成了。”

  例如,围绕烟酒店老板:

  一是经销商去转店,发现烟酒店老板总是把门店堆得满满的,像个杂货铺。于是建议烟酒店老板腾出来一块地方放个茶台,以后顾客来了可以喝喝茶、品品酒,有助于留住顾客。店老板听了觉得有道理,调整一下,效果很好。

  二是经销商去转店,发现烟酒店的柜子陈列总是塞得满满的,一点都不美观。于是建议烟酒店老板,产品陈列怎么摆好看,店里的氛围怎么改更大气,店里的路线怎么设置让消费者选择更方便等。店老板听了觉得有道理,调整一下,效果也很好。

  三是烟酒店老板大多都是个体户,国家要求定期报税,因为没有这种意识,所以经常出现漏报或多报的情况。经销商专门请来报税的公司,定期给烟酒店老板辅导和培训,这样大家感觉都很好。

  四是烟酒店老板最担心的是动销慢、酒卖不掉,所以经销商想方设法帮助烟酒店动销。比如专门打造一个体验馆,让烟酒店老板带消费者到体验馆去体验,里面三个店员专门做服务。比如每周定期组织各类活动,让烟酒店老板带客户参加;整理出产品的卖点和品牌话术,给烟酒店老板赋能,解决烟酒店老板的后顾之忧。

  总之,这个经销商每天所思考的事情,不是定什么终端进货政策,不是定什么消费者促销政策,而是围绕烟酒店老板、消费者的痛点,思考和创新不同的体验、互动、玩法,构建品牌的一体化信任关系,类似的动作还有很多。在上述关系和信任建立以后,再谈进店和利润,销售自然水到渠成。上述案例告诉我们,经销商要对渠道进行营销化职能改造:经销商和渠道的关系,要从过往的交易关系变成赋能关系。

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